1. 책을 읽게 된 동기와 느낌 :
- 동심의 세계를 성인이 되어시는 잘 이해할 수 없듯이 아직 리더가 아닌 자리에 있을 때 느끼는 리더의 모습과 리더십에 대해 솔직하게 묘사해 보고 싶었다. -
라는 작가의 말이 기타 다른 리더십 서적과는 차별이 있을 거라고 생각하여 책을 읽게 되었다. 그리고 내가 회사생활을 하면서 평소에 중요하게 생각한 것들
1. 리더에게 필요한 것은 무엇인지?
2, 어떻게 하면 조직원들이나 그 구성원들에게 동기부여와 성공적인 커리어와 지속가능한 발전을 줄 수 있는지?
3. 창의성과 있고, 효율적인 조직이란 무엇인지?
을 염두해 두고 읽어보았다. 정답이란 없다고 생각한다 하지만 결코 하지 말아야 할 것들은 무엇인지 알 수 있었다.
2. 책의 구성 및 내용 :
A. 우리들의 일그러진 리더
B. 창의성이 사라진 조직
C. 비표율적인 조직
D. 21세기 리더의 조건
A. 이 책은 먼저 우리들의 일그러진 리더(이 책에서는 제왕적 리더라 표현)란 무엇이며, 그들의 특징 그리고 왜 이들이 등장한 것인지에 대해 설명하고 리더상의 변천과 제왕의 조직에서의 나비효과와 몰락에 대해 설명한다.
가. 제왕의 8가지 특징
- 내가 하기 싫은 것은 남도 하기 싫다는 것을 모른다
- "I" 신드롬에 빠져 있다. ("나" 혹은 "내가"라는 기준에서 시작하고 끝을 맺는다)
- 양명에 집착한다. (조직의 수장이란 정치를 해야 하는 것이다.!! 이름을 내고 높이는 데 지대한 관심이 있다)
- 권위와 권력을 남용한다. (참모들이나 조직원들을 파트너로 보지 않고 하수인이나 노예로 생각)
- 지나치게 부분적이며 세밀하다. (실무적 지휘자 보다는 사색가 혹은 철학자가 되어야 한다.)
- 사람을 학력과 배경으로 판단한다. (사람에 대한 깊은 이해가 없고 표면상 드러나는 정보로만 사람을 판단한다.)
- 내부의 조언보다 외부의 촌평에 더 귀를 기울인다. (참모나 임원들의 말을 귀담아듣지 않는다.)
- 마마보이에게 매력을 느낀다. (시키는 일을 아무 군소리 없이 할 줄 아는 마마보이 인재를 더 선호한다.)
놀라운 것은 제왕적 리더들은 자신들이 이러한 특성중 대부분을 보유하고 있다는 사실을 전혀 인식하지도, 이해하지도 못한다는 것이다. 이러한 특성들은 자신의 이야기와는 동떨어진 다른 무자비하고 무능한 리더들의 이야기로 치부한다. - P28
나. 제왕의 탄생에 대한 가장 근본 원인
현대 조직에서 주류를 이루는 가치관과 기존의 교육과정에 있으며 현대에는 인본주의보다는 성과주의, 물질만능주의가 팽배해 있기 때문에 리더는 오로지 성과를 낼 수 있는가에 초첨이 맞추어져 있다. - P30
문제는 지속 가능한 성과가 단순히 리더의 학력이나 배경, 혹은 과거의 성공만으로 나타나지 않는다는 것이다. 그가 아무리 화려한 성공의 신화를 쌓았다 하더라도 이는 하나의 단면에 불가하며 지금 현재의 조직에서 이 같은 성공이 반복될지는 전혀 알 수 없는 일이다. (실제 우리는 화려한 학력과 커리어를 가지는 리더들이 기업과 조직을 패망시키는 사례들을 종종 접해 왔다.) 자신과 자아에 대한 진정한 성찰 없이 최고의 지위에 앉아 있게 되면 본인의 생각이 그렇지 않다 하더라도 자신도 모르게 제왕이 되게 된다.
다. 리더상의 변천
제왕적 리더의 한계성과 문제점을 지적하고 분석하기에 앞서 제왕적 리더십에 대한 분명한 성찰이 있어야 한다는 것을 제시하면서, 무조건적으로 비판만 하는것은 옳지 않다 라고 이야기 한다.
무엇이 좋고, 무엇이 나쁘고 왜 이 리더상이 한계를 가지고 지양되어야 하는지를 바로 살펴보아야 하기 때문이다.
18세기 산업혁명을 기점으로 공업중심 사회로 전환되었고, 자본주의 경제체제가 확고해 지면서 대량 생산이 필요했고, 이에 따라 공장과 기업이 발전하여 19,20세기 중반에는 과학, 특이 이동 수단이 급속히 발달하면서 물자 이동의 세계화가 급속히 진행되었다. 즉, 급격한 성장 시대에 세계화로 시장이 커지고 시장 메커니즘이 발달하면서 상품을 만들어 내기 바빳으며 기업들은 효율적인 대량 생산에 초첨을 맞추었고 이에 적합한 관료 체제를 확립했다.
창조적이고 우수한 관리보다는 일률적이고 생산적인 것이 더 중요한 시대 조직 경영도 다르지 않았다. 이런 체제에서 사람은 조직에 부속품이 되기 쉽다. 이것저것 복잡하게 따져 보고 관리하는 리더보다는 강압적이고 일방적인 지시를 하는 리더가 더 효율적이다. 즉 제왕적 리더가 이 시대에 더 필요했었고 올바른 리더상에 가까웠다.
하지만 20세기 후반부터 21세기와 앞으로의 시대에서는 고성장보다 우수한 관리가 필요한 시대이다. 양보다 질이 중요하고 질을 따지자니 새롭고 창의적인 부분이 강조된다. 더구나 정보 기술의 발전과 인터넷 진화, 교육시스템의 발전으로 개인의 교육 수준은 더욱 높아졌다. 더 많이 알고 개성이 강해진 개인을 통솔하려면 이제 제왕적 리더십만으로는 한계가 나타나기 시작했다.
특히 조직 경영에 있어 일방적이고 강압적 통솔 방식보다는 조직원을 인격으로 인식하고 개인과 다수의 지혜를 살려 통솔하는 방식이 더 필요해졌다.
따라서, 제왕적 방시이 무조건 나쁘다든가, 잘못된 리더십이라기보다는 시대가 바뀌면서 한꼐성이 나타난 하나의 리더십 유형으로 보아야 옳다.시대 변화에 따른 리더상의 변화를 올바로 이해하고 리더들도 이에 발맞추어 변해야 하지 않을까?...P34
라. 다수의 지혜
일방적으로 기업들이 제공하는 서비스를 사용하는 차원을 넘어서 다수의 개인들이 적극적으로 참여하고 창조하며 정보와 지식을 창출하고 공유하는 것이 핵심이다. 다수의 지혜가 전문가들로 구성된 정보보다 못할 것이라는 생각 자체가 스스로를 한계 짓는 것이다. 항상은 아니지만 많은 사안에 있어 다수의 지혜, 즉 집단 지성이 더 우월하다.
| 구글 애드 센스 | 대기업 배너 광고보다 꽂집과 같은 개인 사업자 광고주를 공략 |
| 애플 | 애플리케이션 개발자들이 자신들의 공간에서 돈을 벌 수 있는 장을 만들어 줌 |
| 위키피디아 | 다수의 집단 지성을 활용. 매일 약 2000건 새로운 항목이 등록 브리태니커 백과사전 정보량의 10배 |
| HSX | 할리우드 주식 거래소, 제작 중인 영화가 개봉 후 4주 동안 얼마만큼의 흥행 실적을 올릴지 예측하여 이를 근거로 회원들이 온라인 화폐, 즉 할리우드 달러를 사고파는 온라인 거래소 대부분 회원들은 영화애호가 일반 관람객이지만 이들의 예측은 어떤 분석보다 정확하다는 평 |
| 골드코프(금광회사) | 맥이웬(CEO)가 리눅스에 대한 언급을 듣고 광산의 지질 테이터와 탐사 과정을 공개하고 집단지성을 이용, 광산에 대한 지식이 있는 실력가들의 참여를 이끌어내 1억달러 남짓한 저조한 실적을 90억 달러의 실적을 내는 업계 거물로 급부상. |
마. 나비효과
정말로 리더 한 명의 잘못으로 거대한 조직이 침몰한다는 것이 말이 되는 이야기일까? 이 사실을 설명하기 위해 나비효과를 이해할 필요가 있다. 나비효과
리더의 사소한 행동이나 작은 지시, 소소한 사고방식도 주변 참모와 임원을 거치면서 점점 눈덩이 구르듯 확대 해석된다. 리더가 크게 의미를 두지 않았던 행동이나 언행조차 결국 조직의 최전선에서는 하나의 조직 강령이자 규범이 될 수 있다. 리더가 항상 신중하고 조심스럽게 행동해야 하는 이유가 여기에 있다. 즉 제왕적 리더십은 이 나비 효과로 인해 경직되고 관료화되며 변화에 취약한 모래성과 같은 조직을 만들게 되며 아래와 같이 참모와 임원들은 또 다른 일그러진 리더십들을 구현하게 된다.
| 관료적 리더십 | 가장 쉽게 나타날 수 있는 리더십이며, 조직 혹은 리더가 정해 놓은 규칙과 프로세스를 정확히 따르기만 하는 것이다. 유연성을 발휘하지 않는다. 이 리더십이 가장 흔히 나타나는 이유는 일방적이고 강한 리더십에 눌려 리더의 질책과 처벌이 두려운 나머지 무엇이든 가장 안전한 대안을 선택하려는 경향에서 비롯되는 것이다. 그러므로 추후 책임질 수 있는 소지를 최소하한다. 덕분에 조직은 관료화 되고 휴율성이 사라지며 리스크를 회피하는 경햠이 생긴다. |
| 독재형 리더십 | 제왕적 리더십에 가깝다. 룰도 없고 규칙도 없다. 무조건 지시하는 것은 가능한건 불가능하건 해내면 그만이다. 지시의 내용을 합리적으로 따져 볼 생각도 안하며 절차상의 순서도 고려치 않는다. 이런 과정에서 부서 간 이기주의는 심각해진다. (리더에게 인정받는 것이 최우선이다.) 조직원들이 불안하며 동기부여가 전혀 되질 않는다. 개인의 생각이 고려되지 않으니 창의성 또한 자라나질 않는다. |
| 체념적 리더십 | 강력한 리더로 인해 자신을 통재할 수 있는 범위를 심각하게 벗어났기에 스스로 합리적인 대안을 만들지는 못한다. 이런 리더 곁에는 보편적으로 보좌하는 강력한 참모들이 존재한다. 따라서 업무나 성과에 대해서도 피드백과 평가를 잘 하지 않고 전적으로 일임한다. |
바. 제국의 몰락
38세의 젋은 컨설턴트에게 CEO로 스카우트된 제프리 스킬링의 경영방식을 예로 들면서, 조직 경영은 단순히 자신의 업무를 잘 이루어 내는 것과는 달리 사람을 다루어야 하고 다양한 자원들을 관리하고 고려해야 한다는 사례를 보여준다. 그리고 모든 조직원들에게 공정한 잣대를 들이대어야 하며, 자신의 가신일수록 엄격하게 관리해야 한다. 측근에게 예외를 허용하는 순간 모든 기준도 법도 없어지며, 조직원들과의 다툼 그리고 팀워크는 무너지며 리더의 공정한 장악력을 잃어버리게 된다.
엔론에서 제프리 스킬링의 통솔 방식과 그 명암 ☞ Enron 스캔들
B,C 현재 대부분의 조직을 예로 들면서 우리 직장의 보편적인 조직 모습과 조직 생활 보여주고 비판한다.
가. 조직과 창의성의 진실
"우리 조직은 창의적인 인재를 간절히 원합니다."
정말로 창의적인 인재들이 필요할까? 냉정히 따져서 현재 대부분의 국내 조직들에는 창의적인 인재가 필요없다..P62
창의성이란 인간의 본성이라면, 조직원들의 창의성 발현 또한 자연스럽고 당연시되어야 하는 것 아닌가?
창의성의 조건 : 조직원들이 자연스럽게 사고하고, 주체적으로 업무 처리를 할 수 있으며, 자신감이 넘치고, 긍정적인 조직 문화가 조성되어야 한다는 것이다. 이렇게 내적 동기부여가 되면 조직의 창의성은 저절로 발현하게 되어 있다. .
조직원은 실제 조직상에서 새롭게 직면하는 문제들의 해결을 위해 새로운 지식을 필요로 한다. 이때 기존의 지식이 새로운 지식과 만나 진화하고, 문제 해결 방안과 연계되어 아이디어가 생기면 창의성이 발현된다고 할 수 있다. 이것이 조직의 창의성이다. 이를 위해서는 조직원이 근본적으로 큰 제약 없이 기존의 문제점과 새로운 과업에 대해 과감히 도전할 수 있어야 하며, 자발적이며 논리적으로 업무에 접근할 수 있어야 한다... P64
나. 관리되지 않는 실패
GE 잭 웰치 회장의 실패에 대한 교훈.
어떤 사람이 실수를 했을 때, 처벌은 최후의 수단이 되어야 한다. 그때 내게 필요했던 것은 격려와 자신감이었다. 누군가 좌절하고 일을 때 그를 더욱 크게 꾸짖는 것은 가장 나쁜 행동이다. P76
조직에서 실패가 철저히 공유되고, 연구되면 다음의 두 가지 긍정적 효과가 있다.
첫째, 실패를 반복하지 않게 된다. 조직차원에서의 같은 실패를 반복해서 하는 것만큼 낭비도 없다.
둘째, 실패가 공유되고 학습되면서 스스로 시너지를 만들고 창의적 대안을 창조해 낸다. P.81~82
다. 반비례하는 관료화와 창의성
스마트폰의 성공적 기업 사례 - 애플
스마트폰을 가장 먼저 검토했던 기업 - 노키아 -> 경영진의 제왕적 리더십과 관료주의 탓에 블루오션 시장 선점 실패. P86 ~90
| 관료화 정의와 특징 | 조직의 모든 세부 사항을 철저히 파악하고 강화된 통제 기능과 엄격한 절차를 추가함으로써 조직을 관리하고 운영하려는 경향. 위계 질서화, 격식화, 표준화, 규격화, 비인격화.(조직원이 조직의 분자로 존재하는 상태) |
| 관료화 주범(이유) | 기존의 것에 대한 집착과 현실에 대한 안주. 즉, 성공을 경험하고 이를 유지하고 싶은 성향에서 시작된다. |
| 관료화 병폐 | 상하구분이 확실, 상명하복의 문화 조성, 집단 사고(Group Think) 오류에 빠진다. |
라. 다양성 없는 조직, 지나치게 관리하는 조직, 연공서열의 라인 문화, 야근하고 휴가 못 가는 조직
필자는 창의적이고 다양성이 사라진 위의 조직들을 예로 들어 매우 직설적이게 말하고 있다.
... 보수적인 국내 기업들이 외국 기업에 비해 다양성을 확보하기 힘든 이유에 대해 설명하고 다름을 인정하는 데서 출바하는 다양성은 획일적이고 경직된 제왕적 리더십에 큰 걸림돌이라는 것을 설명한다.. P105
3. 느낌 :
| Good Point | Bad |
| 리더십이란 | 국내기업의 예가 부족했다. |
| 창의성의 정의와 구체적 이해 및 예시 | 기사와 예시 자료가 대부분 지난 10년 전의 자료. |
| 저저의 내용과 주장에 뒷받침 되는 사실적인 기사와 예시 | 지적 담론의 형태가 부분부분 있었다. |
| 관료화에 대한 명확한 정의와 근거 및 고찰 | |
| 저자가 생각하는 리더의 조건과 그 이유 |
저자의 좋은 생각과 의견을 엿볼 수 있었다. 그리고 이 책 대부분의 내용이 현재의 많은 리더들에게 가혹하리만큼 비판적이고 냉소적인 느낌도 있었지만 전체적으로 사실과 자료로 인해 충분한 근거를 둔 비판이기에 나쁘지 않았다. 적어도 현실 그대로 이야기를 풀어쓴 것인데 조직의 상사 혹은 대표라는 사람에게 우리는 술 안주로서 대부분 이야기 하지 양지로 끄집어 내어 다루지 않았기 때문에 그렇게 보인 것이라 생각 한다.
나 또한 조직을 운영하고 그 조직내 구성원들에게 동기를 부여하고 그 사람들과 내가 서로 같이 지속가능한 발전을 하면서 사회에 도움을 주는 리더가 되고 싶은 욕심이 있다. 앞으로 먼 이야기겠지만, 지금 이 책은 나에게 많은 생각과 고민을 주는 책이다.
성과를 내면서 인격적 면모가 훌륭한 리더만이 존경을 받을 수 있다. 골치 아프지만 맞는 이야기 아닌가?
나 또한 지금의 업무를 하면서 관리자 입장 혹은 CEO 입장에서 업무를 하면 어떻게 할까 혹은 지금의 내 모습은 어떨지에 대해 스스로 돌아볼 수 있는 기회가 되었다.
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